中國服裝紡織業(yè)，近年可謂一片蕭條。

美邦近兩年關店1500余家，班尼路被賣、百麗出售……大批企業(yè)要么倒閉，要么在倒閉的路上。

但其中，有一家公司不但逆流而上，還越挫越勇。據(jù)統(tǒng)計，過去十年，其股價漲幅已經(jīng)超過100倍，如今市值1331億。

這家龍頭企業(yè)十分低調(diào)，卻靠著利潤微薄的貼牌，不聲不響地成了國內(nèi)市值最高的服飾集團。它就是中國最大服裝出口企業(yè)——申洲國際。

早在2017年，申洲國際全年營收180.85億，凈利潤約為37.60億，業(yè)內(nèi)不少人稱其為服裝界的騰訊和富士康。

而這個隱形巨頭的背后，站著一個從優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬手里拿錢的男人，名叫馬建榮。

他13歲跟著父親當學徒，在工廠里摸爬滾打40年。如今以355.5億身家，妥妥登頂寧波首富。

他是如何將代工做到極致的？秒殺一眾疲軟同行的秘訣又是什么？

第一代掌門人：馬寶興

申洲國際的故事，要從馬建榮家族說起。

這第一代掌門人，便是馬建榮的父親，馬寶興。

馬寶興少時，只帶一頂烏氈帽就到上海學技術闖生活。幾十年下來，他練得一身硬功夫，幫上海針織二十廠解決了棉毛衫松弛和縮水的問題，一路做到了副廠長。

1985年，寧波為開發(fā)建設港口，設立北侖區(qū)。征地帶來的結果就是，區(qū)內(nèi)勞動力特別是女性勞力豐富，就業(yè)問題凸顯。

為此，寧波北侖區(qū)政府牽頭，與上海針織二十廠和外資企業(yè)共同出資，于1990年3月建成了寧波申洲織造有限公司。

作為高級管理人才，馬寶興直接被引進到申洲，擔任副總經(jīng)理。馬建榮13歲就輟學跟著父親當學徒，此次父親掛帥，馬建榮也隨父親上崗，進了針織和編織部門。

然而，一進廠，他們就發(fā)現(xiàn)問題和困難遠比喜悅來得多。

剛建成的工廠一窮二白：資金沒有全部到位不說，身上還背著300多萬的債。沒錢、沒人、沒技術、沒訂單。沒有任何退路的馬寶興，只能硬著頭皮開路。

沒錢，馬寶興東奔西走，沒少低頭碰壁，找來了啟動資金；沒人，馬寶興憑借自己多年的關系，將原來單位的老師傅請到寧波幫忙培訓；沒技術，本身就是針織專家的馬寶興親自上陣帶兵。

接著，他又開始琢磨怎么開拓市場。當時中國還處在8億件襯衫換一架飛機的年代，出口的紡織品多走低端路線。

馬寶興一上來就高舉高打，要往中高端走。

定好了方向，他曾在日本進修的經(jīng)歷就派上了用場。他知道，日本對進口服裝的質(zhì)量要求非常嚴格，特別是嬰兒成衣，各項指標值都超出了國內(nèi)的標準。

不過高標準才有高價格，一件嬰兒成衣比成人T恤還要貴上0.3美元。馬寶興瞄準機會之后，開始帶著員工一點點啃日本市場。

盡管下足了功夫，這條路還是走的磕磕絆絆。馬建榮曾回憶說，一次自己跑去拜訪日本客戶，對方只問了一句：“為什么這批衣服沖一下水就會褪色？”羞得他煙也不敢接，坐也坐不住，連夜回國，一把火燒掉了這一批次的全部衣服！

這次事件之后，申洲規(guī)定，質(zhì)量不過關的衣服絕不發(fā)貨！品質(zhì)的把控+企業(yè)的管理，使得申洲1992年就開始盈利。

當初取名申洲，申代表上海，洲是要把生意做到五洲。

事后看來，這一切都不是夢。

第二代掌門人：馬建榮

1997年對于申洲來說，是一個神轉(zhuǎn)折的年份。

這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為二代掌門人。

服裝代工業(yè)利潤微薄是不爭的事實，為了改變現(xiàn)有的落后狀態(tài)，馬建榮重倉技術、引進設備、轉(zhuǎn)變模式，一步一步走上了王者之位。

新官上任都要三把火，而這第一把火就拿下了合作至今的國際大客戶——優(yōu)衣庫。當時正值亞洲金融風暴，優(yōu)衣庫向申洲下了一個35萬件的生產(chǎn)訂單，這看似救命的訂單卻附加了一個要命的條件——必須在20天內(nèi)完工。

一旦不能按期完工，企業(yè)面臨的可是關門的風險。反復掂量之后，馬建榮迎難而上。加班加點不斷趕工，最終訂單如期完成，一舉贏得了優(yōu)衣庫的信任和長期合作。時至今日，雙方的合作已經(jīng)長達20余年。

而讓申洲長期保持這一訂單的，就是這第二把火：模式升級，全產(chǎn)業(yè)鏈作業(yè)。

1997年之前，絕大多數(shù)代工企業(yè)從事的都是OEM生產(chǎn)，申洲也不例外。馬建榮接手后，開始嘗試向ODM轉(zhuǎn)型，以尋求突破。

這兩個模式的區(qū)別，簡單來說就是：OEM，品牌方設計產(chǎn)品申洲幫助生產(chǎn)；ODM，申洲設計產(chǎn)品，生產(chǎn)成型后，品牌方直接貼牌買走。

一個字母之差，就從單純出賣勞動力，變成了銷售產(chǎn)品。

經(jīng)過多年發(fā)展，申洲的業(yè)務已覆蓋面料制造、染整、印繡、剪裁縫制、包裝和物流在內(nèi)的多種服務，形成了業(yè)內(nèi)少有的垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈。

中國大部分的紡織企業(yè)會將業(yè)務專注在產(chǎn)業(yè)鏈上的某一環(huán)，而產(chǎn)業(yè)鏈越是完整，企業(yè)價值流失就越小。

全產(chǎn)業(yè)鏈模式為申洲國際帶來了更高的毛利率和更快的響應速度。

以“快”聞名的Zara，一件衣服從設計下發(fā)至門店，平均只需15天。而申洲，不管是4000件的小單還是200萬件的大單，從接單到交貨，通通控制15天左右。

馬建榮常說：“對于服裝企業(yè)來說，時間就是生命，交貨期就是靈魂?！?而這快的背后，靠的是多年的慢功夫。

第三把火就是，可持續(xù)生產(chǎn)，砸錢做技改換設備。

這一年，馬建榮頂著巨大壓力，勸說董事會不分紅，將申洲賬面上3000萬的利潤全部用來投資建設污水處理廠。很多人不能理解，還等著看笑話。而馬建榮只說一句：“做企業(yè)，不能給社會添麻煩，不能給老百姓造成傷害。”為的就是能可持續(xù)生產(chǎn)。

此外他還是個設備狂，愿意不惜一切代價投入技術改進。

2005年11月申洲上市后，只用一晚上，他就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去，把廠區(qū)里的老舊染色機和織布機全部換成國際上最先進的機器。

有了設備和技術的加持，到了2015年，申洲國際拿下優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬，并在當年中國紡織業(yè)整體業(yè)績下滑6.4%的形勢下，銷量再創(chuàng)歷史新高，凈利潤比上一年提高了整整14%。

而且由于每年設備都在換代升級，申洲節(jié)省下來的費用都以億來計算。

在二代掌門人的帶領下，2005年11月，申洲國際于港交所上市。

僅一年，股價就翻了20倍，拿下國內(nèi)服裝紡織企業(yè)市值第一名。

2005年公司上市后，轉(zhuǎn)眼就遇到了2008年次貸危機爆發(fā)。

當時輿論盛傳寧波的紡織業(yè)，人多、污染重，將被淘汰。馬建榮的班子一度以為搞紡織沒希望了。

不少人勸他，把企業(yè)賣掉，去收購造船廠或者建設五星級賓館賺一波快錢。

但是馬建榮不甘心，考查了16個縣城后，他發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的中西部地區(qū)仍有很多勞動力有待轉(zhuǎn)移利用，而東南亞新興紡織產(chǎn)業(yè)鏈不成型，亟待提高效率。

于是，他頂著高壓再次投入4個億搞擴張。 結果，2008年申洲全年的銷售額達到了48億，比前一年還增加了12億。

金融危機后，20%保持專注的服裝業(yè)企業(yè)，生存得很好。而那些想賺快錢的公司，反而資金鏈斷裂最終倒閉。

在砸錢和專一上，申洲成了20%中的尖子生。

“一輩子做精一件事”，這是馬建榮的人生信條。將代工做到極致，成就了申洲，也成就了他自己。去年，他以355.5億元的財富，超越森馬、美邦等服裝業(yè)富人，成為行業(yè)首富。

押對賽道、長線思維、專攻技術，一路走來，申洲國際靠這三個狠招拿下行業(yè)第一。有時候不是服裝不賺錢，而只是你的服裝不賺錢！

不忘初心，方得始終。

只有專注，才能成為翹楚。

友通紡織有限公司創(chuàng)建于世紀之交的2000年，現(xiàn)擁有噴水織機160臺，噴氣織機40臺，日本進口整、漿、并設備2套。公司專業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特種功能性面料，有防靜電面料、防輻射面料、阻燃面料、抗油防水面料、防紫外面料線等等。

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